大渝人才第二十一期行业HR沙龙
刘君
非常感谢大家在这样一个非常寒冷的冬天,参加这次HR沙龙。我也非常荣幸能够在2011年的第一次沙龙和大家做一个分享。大家看到了我今天分享的题目是80、90后的员工管理漫谈。这是一个量身订作的课题。我为什么会想到来承担这样一个课题,并且会有很多想要跟大家分享的东西。主要基于两点:第一,我觉得应该给80、90后翻案,这是一个很直接的理由。我待会儿会谈到,现在这个社会,对80、90后有很多的误解,对80、90后的认识在很大程度上,是没有真正的走入他们的世界的。第二,现在的很多企业,在员工管理中还有很多值得更新的理念和观念,尤其是现代企业管理中,很多的原有的、旧有的管理方式和思路,可能不太适用于现在的员工管理。基于这两个理由,我勇敢的承担了这样一个任务,我和大家分享我对于80、90后员工管理的课题的认识。
我在讲之前,先简单的做一个自我介绍。这个文字的介绍其实并不重要,最重要的是希望我们在这样一个过程当中,大家能够思考一些问题。我们用另外一种眼光看待80、90后,也许我们的心态了。那么我们在处理80、90后的员工管理问题上,也会寻找到一些新的思路。
刘君
首先我想给大家讲这样一个问题。我们的困惑,困惑在哪里?对80、90后的员工,我在这两天的《重庆晨报》突然看到了这样两条新闻,一条新闻是年关近了,人力资源主管睡不着。另外一条是,3000元再干一个月,行不?民工说,我要回家过年。这是我们大家目前所面临的一个真实的境况。
在这背后,隐藏着什么样的一个原因呢?为什么会有这样的困惑?我相信,今天在座的诸位应该都是非常繁忙的,年关将近,都是各大公司将要进行年终总结,进行绩效考核的时候。但是各位能来,我非常感动,同时我相信各位来,是想了解到一些对于80、90后员工管理方面,到底有一些什么样的做法。因此,我今天就要想从四个方面给大家进行阐述。
刘君
在讲主要的内容之前,我们先看一下现在社会对80、90后是一个什么样的评价。首先,电视上有两部反映80后的电视连续剧,引起了社会的极大反响。看了这两部电视剧以后,你的人生观、价值观,将产生截然不同的反响。一部是《蜗居》,另外一部是《奋斗》。这两部连续剧看了以后,你们对80后就有了一个新的认识,包括你们自己,你们会选择什么样的人来作为自己的方向。可能选择不一样,你们的未来发展就不一样。报纸上还说了,有两种说法,一种说法是垮掉的一代,但是有一件事,报纸又纷纷出来更名,也就是汶川大地震以后。大家看一下所有的媒体在汶川大地震以后,为80、90后正名,因为他们在那场生死灾难中,是80后这群人,担当起了救国的重任。网络上还说,80、90后这群人,有一个形象的比喻,80、90后就像笔记本电脑。笔记本电脑和80、90后有什么关联?它可以创造出无限大的价值,就像我们在座的诸位,你们可以创造出无限大的价值,但是必须要轻拿轻放,否则一不小心就摔坏了,这就是网络上的说法。
刘君
亲友、家人又是怎么看待80、90后呢?也是两个截然不同的看法。很多的父母亲和亲情好友的说法,一种他们特别有创新、活力、激情,还有一种说法是他们特别叛逆、不听话,从来没有把父母的话放在心里。所有的种种的一切,如何才是真正的80、90后的真实面貌?今天,我们就来分享一下。
在分享之前,我给大家做一个小小的忠告,这个忠告也是希望在这一堂课中,能够给大家留下的第一个印象,希望大家能够记住。越是习以为常,我们越会视而不见。我们在座的都是80、90后,你们都觉得自己应该是很了解自己身边的人,因为自己身边的朋友都是这个年代,自己也处于这个年代,你们觉得自己应该很了解,可以不再更多的思考。其实不是,我想告诉大家,其实你可能对你身边的80后的朋友有误解。很多时候,你对他们了解是不深刻、不透彻的。因为越是熟视,就越是无睹。很多人可能觉得,这话听起来比较悬。下面我们做一个实验。
刘君
说到80、90后,在座诸位都是。这个东西大家都非常爱(人民币)。这是大家都熟悉的,每天都要用的,也是朝思暮想的。但是越熟悉,我们越会无睹,越是常常相见,越是无法知道它真正所代表的一些东西。这张人民币,我想做一个小小的互动,奖品就是它了。我们天天看着这张钱,我想问,谁能告诉我,这张钱背后的图案是什么?
这张图背后就是泰山。我为什么会做这样一个实验,我想告诉大家这样一个道理。80、90后我们都太熟悉了,熟悉得我们天天见面,我们自己就生活在这个群体中,但是我们对这个群体是不够了解的。因为我们不够了解,所以我们在很多时候,我们的工作方法、工作内容、工作艺术其实是有问题的。因此,今天这个课以后,可能我想要达到的一个目标是希望大家有所改变。改变会很痛苦,每个人都按照去年的工作模式把今年的工作做了,这是最简单、最实用、最方便的方法,没有一个人愿意我去年用这套方法做,今年去创新一个、改革一个,自己给自己套上一个枷锁,这样自己也会很累。但是如果不去做这种革新,不去做这种改革和创新,那么可能产生的后果是什么?你的工作一年不如一年,而这种改革和创新,一定是痛苦的。因为我们说改变会带来痛苦,习惯会带来惰性。很多人不相信改变会带来痛苦,那么我在这里,为了让我们在座的各位朋友更有兴趣,我们做一个小小的实验,我们看一下改变会带来什么样的一个痛苦。
刘君
我们大家做一个很简单的动作,双手十指交叉。下面我想问大家,你现在是左手的大拇指在上面还是右手的大拇指在上面,自己看一下,每个人可能不一样。我只让你做一个改变,交换位置,原来左手的大拇指上面的,现在换成右手的大拇指在上面,你们感觉一下,不舒服,有抵触。同样的,今天我给大家讲了80、90后员工的管理,让你们做很多东西,你就会有这种感觉。不习惯、不舒服,会有抗拒心理。但是改变是必须的,因为80、90后的这代人,他们必将走上这个历史舞台,而且我们越来越多的会看到这代人已经在公司里成为中流砥柱,已经成为这个社会的中坚力量,因此我们必须为他们做出我们的改变。
刘君
今天我们从四个方面跟大家进行分享。第一,80、90后是怎么样炼成的?第二,管理80、90后是一个问题还是不是一个问题。第三,理论层面如是说。第四,让我们这样做吧。
这四个问题,首先,我们要搞清楚第一个问题,80、90后是怎么样炼成的。在讲这个之前,我必须卖弄一个学识。但凡人的思维都是一样的一个习惯,不管你是从古希腊的哲学或者中国的传统哲学上讲,人在思维的时候,都有一个模式,在面对解决问题的时候,一定都会从三个方面入手:去探究这个问题是什么,去寻找这个问题为什么,然后再去解决这个问题怎么样。也就是说我们面对任何一个问题,都应该有这样一个模式,是什么、为什么,怎么样。我们今天解决80、90后的员工管理,同样我们会甬道80、90后的员工是什么,你们清楚吗?肯定不清楚。80、90后的员工,为什么会这样?清楚吗?可能也不清楚。面对80、90后的员工,应该怎么样,可能还是不清楚。因此,我们今天首要解决的问题就是看一下80、90后员工是怎么炼成的,要寻找一个是什么的问题。只有把是什么的问题搞清楚了,才能去解决,怎么样去解决。我顺便想起了一个小故事,这个故事对我们有深刻的启发。我们家有一台液晶电视,买得比较早,大概是在05、06年的时候买的,超过五位数的价格。前不久,它坏了,这个东西就像鸡肋,食之无味,扔之可惜。但是要把它处理好,也很麻烦。终于有一天,我想起来了,给售后打一个电话,让他们来修。结果来了一个工人师傅,他到我们家来,先把电视机拆开,发现里面有一个零件松了,最后他修好了电视机。结果在付账的时候,他要了310元。我当时很惊讶,我就问他,我说你修这个电视机,那么简单,你就是把那个螺丝给拧紧了,为什么要收那么贵?这个师傅说,我收你这310元,其中我拧紧这个螺丝只收了10元,真的不算多,但是我要找到在哪里拧紧这个螺丝,就要价值300元。同样的道理,如何寻找问题的核心,找到了问题的核心,解决起来就易如反掌。
刘君
这对我的启发很大。
首先我们看一下第一个问题,80、90后是怎么炼成的。80后是一个非常有意思的群体,生长记忆是泛黄的照片,奋斗经历是黑白的动漫。只有了解才能理解。80年代的人是什么样的一个生长环境,大家知道80年代的天空很蓝,那个年代的孩子不像现在的那样,他们没有那么强烈的物质需求,他们没有吃过什么苦,但是也没有享过什么福。80年代,他们加入少先队,觉得很光荣,红领巾是很神圣的。那个年代,他们知道有一句话叫好好学习、天天向上。他们还有自己的动画片世界,这也是一个80后和其他年代不一样的地方。而且80年代的人,他们是有偶像的,雷锋是他们学习榜样当中的一个。80年代的人,他们都深受日本动漫的影响,他们都知道七龙珠、都知道圣斗士。80年代出生的男孩子,一般都会玩弹珠游戏,他们基本上都看过《妈妈再爱我一次》,80年代的人,每个人都会因为家里拥有一辆自行车而骄傲,同时80年代的人也很单纯的会去吃五分钱、一毛钱、两毛钱的冰糕。80年代的人在慢慢长大,在他们读小学的时候,读大学是不要钱的,当他们读大学的时候,读小学已经不要钱了。80年代的人,当他们还不能挣钱的时候,房子是分配的,当他们能挣钱的时候,房子已经买不起了。所以我们看到80年代的人,慢慢在这个成长的经历当中,好象是在走下坡路。为什么会这么说?80年代的人,幸福感是越来越低了,他小时候是最幸福的一代,为什么?因为改革开放以后,家里慢慢有了一些积蓄,家里的经济条件有所好转,而且因为他是独生子女,所以他在儿童时期,享尽了在那个年代所能享受的荣华富贵。但是他没有想到,基本上80年代的人,人生的恶梦和转折点就在从进入大学开始。这个问题我们待会儿在谈。
当岁月逐渐拉近到眼前的岁月,80、90后终于登上了历史舞台,他们成为这个时代最耀眼的明星。但是,表面的光鲜在背后一定有很多的无奈。下面,我们看一下是什么样的无奈。
刘君
现在是凌晨三点钟,第五杯咖啡,烟已经抽完,QQ好友已经下线,听听他的故事。18岁的憧憬是在这个大学上学,从家乡到学校是一路呼啸的火车,22岁的梦想是在这个城市扎根,从学校到单位是一路拥挤的公交车。每天在车里挤来挤去,所有的生命都磨灭在一个连接一个的红绿灯上,唯一感到欣慰的是有美女飘过。拼命加班,为了实现理想。终于有一天,鼓起勇气问老板,能加薪吗?老板说有两个选择,要么是工资负增长,要么下岗再就业。我还是太年轻气盛,我又失业了。朋友笑话我失业的次数比国足失意还多。我也不想,有时候在公园的长条椅上一坐就是一整天。该回家了,这个城市的夜晚总是很热闹,我住的床却很寂寞,床上的两个人曾经很好,想起她说,一晚上的高潮,怎么满足生活的低潮。现在我每天都在车站期望遇到她。结婚,是给自由穿件棉衣,虽然有时候很不方便,但是冬天的时候会感到暖和。可是我一直担心未来的丈母娘会说,婚姻承载不起浪漫和幻想。没结婚是卡奴,结了婚是房奴,真结了婚是还奴。还得坚持下去,妈妈说,人如果没有什么奔头,那是很可怕的事情。爸爸对他说,不是人生不够精彩,而是我们对世界要求太多,真正的成长,就在你从不放弃梦想和希望。
刘君
这样一段动漫完了,其实我们回过头归纳一下,我们发现这个动漫里我们说了三件事情。第一件事,80年代的童年。第二件事,80年代的成长。第三件事,80年代的爱情和婚姻。你会发现,在80年代的人后面隐藏着很多很多的东西。首先,我们看他们的成长背景,刚才简单的提了一下。80、90后他们是没有真正的偶像的,60年代的人有偶像,70年代的人也有偶像。80年代的人,慢慢的偶像被淡漠,到了90后,就没有偶像了。很多时候,父母为了生计奔波,孩子几乎是独立成长的。同样的,他们都是在爷爷奶奶、外公外婆的娇惯下长大,因为他们很多人都是独生子女,他们童年的玩伴很少,几乎没有兄弟姐妹。所以从小到大,这代人缺乏合作、缺少分享,这不怪他们。因为他们从小到大,就没有人跟他合作、分享。最后有一个很重要的特征,他们在一个信息爆炸的时代里生存,他们从小到大接受了很多很多的信息,但是他们又对信息的甄别和筛选的能力很差。因此,80后的很多人,每天都处于信息过剩的概念,典型的就是信息。因此,80、90后在这样一个环境下长大,在他们身上就表现出了一些为我们世俗所不能容忍的东西。比如世俗的眼里,80、90后是吃苦精神较差,环境适应力欠缺的人,是耐受性较差,不能持续工作的人,是比较容易动怒,不容易控制情绪的人,他们喜欢学习新知识,但是不能深入研究的人,他们是等级观念淡漠,崇尚自我独尊的人,他们是不能集体创新,没有团队合作意识的人等等。世俗给80、90后贴上了这么一张标签。同样的,我相信在座的,你们也被家人、朋友、公司的同事、公司的领导贴上了这样的标签。我想告诉大家,其实这张标签并不适合你。
刘君
80、90后他们是什么样的一群人?我们会看到,其实他们小时候很快乐,他们成长的时候很顺利,只是他们长大了很痛苦。小时候,他们是无忧无虑的动画片童年,他们的家庭经济条件得到了极大的改善,他们是受到正统的革命教育长大的,在那个年代,他们很快乐。但是长大的过程中,压力逐渐而至,第一个,他们在社会生活中,他们享受了很多的物质文化和精神文化生活,这点他比七零、六零年代的人更多的享受着。但是突然之间,他捡到了一个上大学的机会,从99年高校扩招开始,以前只有百分之几的人可以上大学,突然之间变成70%、80%的人可以上大学。也就是说越来越多的80后可以上大学,有了上大学的机会。同样的,等他上完大学才发现,要竞争才能生存。这种竞争从哪里开始,从踏出校门,走上社会开始,因为已经不在包分配。所以从走出校门开始竞争,到逐渐的面对爱情、婚姻和事业的时候,社会给了他们太多的压力。必须要牛奶和面包,才有资格谈爱情,婚姻必须要满足刚性需求,满足丈母娘的房子要求。我们有一个很著名的经济学家提了一个理论,说房价不会垮,他的理由很简单,他说房子这个东西,就是社会的一种刚性需求。因为你要结婚,要过丈母娘那关,就必须要过房子,所以房价是必须要涨的。同样的,对事业而言,80后也是一个尴尬的地方。70后占着位置,90后在后面追赶,80后就处于一个不上不下的位置。所有这一切都是一个现象,那么在这个现象的后面,我们应该看到,这群人他们有着很多正向的东西,我觉得社会给他们贴了这个标签不公平,不公平在哪里?我们只看到了这群人他们的一些负向的行为或者思想,没有看到在他们的身上,还有着很多值得我们去挖掘、弘扬的东西。有哪些呢?我们看第二个问题。
刘君
管理80、90后是一个问题,还是不是一个问题。我今天的观点非常的鲜明。80、90后的管理,如果说是一个问题的话,它绝对是一个伪问题。也就是说在我的眼里,80、90后的管理不应该成为问题,也不是问题。首先第一个,和大家分享一个80、90后的一个案例。第二,看一下世俗的人,为什么会觉得80、90后管理是一个问题。然后我再告诉大家,为什么80、90后管理不是一个问题。我们追问一下,为什么有那么多的人喜欢斥责这个伪命题。现在很多在外面做专业培训的公司个人都喜欢讲这个命题。那么是因为什么呢?是因为80、90后真的有问题吗?可能不是。我们看下面。
刘君
这个案例我相信在座的很多同行,我们的HR们会有所心得。我待会儿请两个人来分享一下这个感受,这个案例也非常有价值。事由:有一家房地产公司,80、90后占了90%,进入HR着急上火,公司的考勤状况不理想,尤其是售楼部的考勤状况十分不理想,而且有愈演愈烈之势。特别是销售部的人员,他们经常迟到矿工。我再套讲一个案例,要对员工迟到进行罚款,每次罚50,结果一个员工拿了100元,说不找了,明天早上我可能还要迟到,我先交在这里。这个公司看到这种情况,肯定不行,不能让迟到矿工的现象愈演愈烈。这种情况下,HR考虑对员工的考勤制度加大执行。比如以前矿工一次扣10元,现在扣20元。但是我们发现加大执行力度以后,三个月下来,员工的考勤情况确实有了很大的改观,其中行政人员基本上杜绝了迟到的现象,可是售楼部的情况却不尽如人意。尤其是一到了下雨下雪天,迟到的现象依然如故。这个时候,HR应该怎么办?假如是你,你应该怎么办?没有更多的时间跟大家分享和讨论,我直接告诉你他们怎么做的。很简单,售楼部的接单为排号接单,而排号的顺序,将遵循到岗的顺序。就用这一招,就把售楼部的人治住了。售楼部有人要看房子,顾客来了谁接待?第一个客户由最先到公司的员工接待,就用这种方式。当然,这种方式也可能有问题。但是我们说,这种方式从某种意义上讲,体现了我们人力资源管理中很重要的一个原则,就是管和理的关系,软和硬的关系,以及管理的圆和方的关系。我想请你们谈一下,找一到两个人来分享一下,你对这个案例有什么样的一个感受。你觉得这个HR采取的这个方法,有一些什么值得借鉴的地方没有?
听众
我觉得我们所有的公司制定的制度都有一定的适用性。这个案例说明了根据不同的部门的工作现状,要合理的修改我们的制度。所以我们在拟定很多制度的时候,是否举行操作性,是否达到了我们制定这个制度的目的,如果没有达到的话,那么我们制定的制度就没有任何的意义。
刘君
我们看到这个案例当中,行政部加大处罚力度,取得了成效,而售楼部没有取得成效,你怎么看待?
听众
其实修改了管理方式以后,其实是提高了售楼部工作人员的工作积极性。我们这个考勤的制度是否对他们的工作积极性有提高很重要。我是这样看待的。
刘君
非常好,由于时间的关系,我们没有更多的时间跟大家互动。我简单说一下我对这个案例的一些感受。
刘君
在这个案例当中,我觉得管和理是两个方面,应该说这个HR做得很好。对行政部而言,我们需要做的,只需要加大制度的执行,就可以达到目标。有两个原因,第一,行政部的人员都是拿的死工资,扣掉一块就没有了。销售部的人员基本上都可以靠提成,所以对行政部人员而言,会比较心痛钱,这是第一个原因,当然这不是根本原因。还有一个重要的根本原因,行政部的人员在通常情况下,对于制度的执行会更敏感一些。做行政的,包括你们做人力资源的,你们对上班迟到这件事,你绝对会比其他员工更看重、更在意一些。所以你只需要加大执行力度,就可以搞定行政人员。但是因为售楼部的人员有特殊性,要分门别类,针对这个部门的特殊情况,给这群人一个合理的空间,让这群人可以实现他们的自主管理。在下半场我们讲到方法的时候,我们会谈到员工的自主管理,在很大程度上,一是可以使我们的制度得到很好的执行保障,另一方面,使得员工的积极性得到很大的提升。因此这个案例告诉我们,在员工管理当中,特别对于80、90后的员工管理,管和理是相辅相成的,理是理顺、理清。有一个很著名的管理学上的话是这样说的,他说了一个叫做人心如水,管理如器。他是讲怎么样让人的心能够适应到我们管理的规则,管理的制度体系当中。所以要把人心如水做好,其中很重要的一个就是要理顺这种人心。第二是软和硬的关系,体现在哪里?比如售楼部的情况,如果加大处罚力度,可能会导致大家都跳槽了。所以软和硬要相互包容。第三是方和圆。一方面是制度的刚性,另一方面是针对不同的部门,不同的员工要有相应的通融,只有这样,才可能让管理进行得更加顺利。
刘君
为什么说80、90后的员工管理是一个问题?是因为我们很多人都觉得80、90后他们的很多表现让我们很失望。所以很多人认为80、90后的员工管理是一个问题。在网上有一个帖子,前面两句话和最后两句话是这样说的,70后是工作狂,80后是继续加班,90后是拒绝上班。吃饭的时候,70后喜欢坐在老板旁边,80后是最好别坐在老板旁边,90后眼里没有老板,觉得他自己才是老板。我跟他们说了一个案例,早上老总开完晨会以后,给员工布置了任务,老总是60后的人,他手下分别有70、80、90后三个员工。他说明天早上你们上班之前,先到操场上跑两圈,跑回来以后再到办公室上班。结果到了第二天,我们发现三个员工表现出三种截然不同的状态。70后的人会去跑两圈,80后的人会去看一下,或者偶尔会跑一圈,或者走一圈,90后的人根本不去。为什么会有这样的情况出现?很多人觉得这就是80、90后人的问题。为什么老板的命令不去遵照执行?为什么公司的制度无法得以实施,其实我们应该回过头思考一下,你不觉得你的很多制度、很多规划、很多设计是有问题的。就像刚刚的案例中,你提出的这个问题,上班之前让他们先跑两圈,80、90后他们会有自己的思考,特别是当他们逐渐的要站上历史舞台成为这个历史的主角的时候,在他们的心目中,你的制度、设计如果是有瑕疵的,甚至有缺陷,那么对他们来讲,可能在这种任务的执行上,不仅要打折扣,而且可能会拒绝执行。这也是我们很多HR头疼的地方。老大说的你去把这个任务分配下去,下面说这个任务无法完成,你就成为了夹心饼干。其实很多时候,我们应该要看到80、90后在他们的身上,他们有一种精神,就是怀疑的精神。他会觉得老大下的很多命令、很多任务、很多规划是有问题的,而且我也希望我们在座的诸位,当遇到阻力的时候,你们要思考一下这个命令本身是不是有问题,而不是第一考虑员工有问题。我们很多时候不是把问题归到自己这里,都是把问题归到别人那里。所以,上一代人总是觉得80、90后没有那么听话,觉得管理他们是一个问题。
刘君
但是管理他们真的有问题吗?我们看一下为什么有人提出这个问题,是哪些人在提这个问题,他们为什么会提这个问题。为什么有人提这个问题,是因为很多传统的管理方式、管理手段,无法对80、90后进行管理,而且是哪些人有这样的疑问?60后、70后。在座的各位,觉得80、90后管理有问题吗?肯定没有。为什么?是因为你知道你们应该怎么样管理自己,或者怎么样管理同龄人。真正觉得有问题的是60、70后,他们为什么会提出这个问题?这个地方给了一个答案。有一句名言,毛主席说的:因为世界是你们的,也是我们的,但是归根结底是你们的。这句话隐含的意思是:60、70年代的人不甘心交权,不甘心70、80、90后脱出他们的掌控,于是他们发出了这种疑问,觉得80、90后管理有问题。这个问题的核心和根源在哪里?在于新的一代成长了,他们要逐渐的脱离上一代人对他们的把控和操纵,因此他们被认为是有问题的一代。这是一种老人思维,这是一种典型的人世间的代际冲突带来的,是上一代人对下一代人不负责任的贴上标签。
刘君
真实的80、90后,他们充满梦想,他们独立创新,他们有责任觉醒,但是他们又压力重重。充满梦想典型的代表,就是80后的那一群作家。同时,在80后身上有一种非常重要的意识,就是责任觉醒,他们世上有强烈的爱国热情。举个简单的例子,现在的愤青,出在哪个年代?绝大部分是80年代的。愤青其实体现的是一种强烈的爱国热情,就像我们前一个阶段在重庆发生的钓鱼岛事件,很多年轻人表达了自己的爱国热情。你们发现,表达爱国热情的这群人中,是80后的人。因此他们的身上有责任觉醒,同时也是最大的一个痛苦,他们也是生存在压力重重的时代。在他们身上,有沉重的三座大山,同时还是典型的“非常6+1”,他们两口子、加上各自两边的父母,就成为了6个,然后下面还有1个独生子女。也就是说他要承担赡养四个老人,维系自己的家庭,同时还要哺育自己的孩子。同样的,他们的压力还体现在前有70、60后的阻隔,后又90后的追逐。这才是真实的80后。
刘君
那么为什么上一代人的都喜欢追逐一个伪问题。因为上一代从来都是认为下一代是要垮掉的,社会舆论非要固化他们垮掉的形象。所以在一个成年人的艺术家眼光中,他们所塑造的年轻一代是这样的一个形象,空洞的眼神,凝望着天空,不知道在想什么。或者即使他目视前方,但是目光中是没有光彩的,或者是非常麻木的象征。这就是上一代艺术家眼中的青年一代。但是,在我们自己的青年一代中,我们怎么样看待我们自己?是这样一个形象?是青春、活力和充满热情,是引领着这个社会文化、引领着这个社会精神发展的。所以我们看到,李宇春成为了数以万计、数以亿计人的拥戴。因此我们会看到,真正有问题的是什么?是上一代,是上一代用旧式的思维总是觉得下一代不如上一代,总是用旧式的思维看不惯这样、看不惯那样。所以他们觉得80、90后有问题。还有他们用旧式的管理,总是想要对80、90后进行行为控制。又总是试图用思想政治的教育方法,让80、90后就范。用旧式的思维和管理,来面对如此朝气蓬勃的80、90后,能没有问题吗?肯定有问题。问题在哪里?不在80、90后,在前辈。
刘君
因此我们在讲到这个问题以后,想给大家分享的第三个方面,在理论层面,我们看一下80、90后的问题。这个理论相对来说,有点儿枯燥,大家作为一个了解。人任何的行为,都是有原因的。有人说过:在冰山理论中,人所能表现出来的只是他内心深处的很小的一个部分。因此我们说,人的行为是有着文化因素和心理因素共同作用的一个结果。也就是说我们看到的行为永远只是冰山的一角,也就是说我们现在看到的80、90后的行为只是冰山的一角。首先我们看心理因素,我给大家介绍一个理论——需要层次论。这是大家很熟悉的马斯洛的需要层次论。我给大家介绍的是这样一个ERG理论,它告诉我们人有三种需求,马斯洛讲了五种,你只需要记住三种需要:生存需要——关系需要——成长需要。ERG理论和马斯洛理论有一点区别。
刘君
下面但是看一下这个图(见PPT),我想告诉大家一个基本的原理。当我们上一个层次的需要没有得到满足的情况下,我们会退行到更低层次的需求,这是心理学家的研究结果。举个简单的例子,实线表现的是满足和前进,虚线表现的是受挫和倒退。当员工的需要受挫的时候,比如关系需求,他在公司没有建立良好的人际关系,很多人就会思考,或者按照马斯洛的理论,当他没有建立足够的良好关系的时候,他不是想去更加努力的去建立,而是去追求更低层次的生存需要。也就是说,在公司里面,他和员工的关系不好,在HR这个地方反映的是什么?是他来争加班费。很多时候,你会觉得这个人怎么这么斤斤计较呢?其实一方面是因为他需要钱,另一方面,是因为他上一个层次的需求没有得到满足。所以ERG理论给我们一个最重要的提示就是人的需求出现挫折的时候,会产生需求倒退。我们去看员工,去挣那点儿加班费,你千万不要仅仅以为是他爱钱,你要看作是他的很多需求受挫,而且是很多高层次的需求受挫。同样的,一种需求得到满足,并不意味着另外一种需求就能够得到上升。所以ERG理论和传统的马斯洛的需求层次有一定差距,一是人有倒退行为,第二,一种需求的满足并不意味着更高层次的需求能够得到满足。
刘君
第二个因素,文化因素。我们看一下,在我们关注的李宇春的现象也好,或者大家关注的韩寒现象也好,都是一种文化现象。这个文化现象驱使出现了这样文化行为。在80后身上,他们典型的表现出青年亚文化的特征。一是价值观念方面,他们的主体意识增强、个人本位凸显、功利色彩浓厚,价值取向宽容。价值取向宽容,这个年代,你的价值取向不一定会得到别人的支持,但是会得到别人的宽容。生活方式方面,物质至上的生存哲学,快乐至上的生活理念,个人至上的生活逻辑,游戏前卫的生活心态,平淡泛北的生活交往、幽默随意的人格调等。语言表达:简约性、生动性、新异性、隐晦性等变异性特征。这些表现告诉大家,问题本身不是问题,而是这个人的应对方式出现了问题。80后这个群体本身没有问题,80后的管理也不是一个问题,问题出现在哪里?出现在对80后管理的应对上面。也就是说我们采取的方法,我们采取的行动出了问题,才导致了80、90后的员工管理出现了问题。这就是一个青年亚文化的因素影响了青年人的成长。
刘君
由于时间关系,上半场的分享暂时就到这里,下半场,我们将会和大家分享我们如何具体做,如何做一些让80、90后满意的事情,让他们在公司里可以创造出更大的效益和价值。谢谢!
场歇...
刘君
上一个小时当中,大家听我唠叨了这么多,而且没有走,让我非常感动。希望我下面所讲的内容,能够给大家一些心得和感受。
下面我们进入第四个部分。主要分四个方面。
一、面对80、90后,一定要做的第一个工作就是变更管理方式。从哪些角度入手呢?首先,从传统的行为管理到现代企业管理当中的观念管理。行为管理说简单一定,我们以前管理员工,包括我们现在管理员工,我们是管它的行为,我们很少去管理员工的思想、管理员工的心理、管理员工的理念。更多的时候,我们是一天到晚督促着员工做事,而从来没有想过这个员工到底在做这件事的时候,他想了什么,他为什么要这样想。第一个改变一定要做到,从传统的行为管理到观念管理。第二,从传统的控制管理到知识管理。在座的在做企业组织架构的时候,你们的心目中,已经从科学管理之父那里继承了很多,简单的假设,都会把人看作是懒惰的,都把员工看成是会偷懒的。因为你觉得只有对他们严加控制,他们才能很好的完成工作。因此,在你的规章制度当中,你会想所有的条款无外乎达到一个目的,就是让员工服服帖帖、听你们的话。这就是传统的控制管理,你们不仅想控制员工的行为,还想控制他们的行为,让他们心往一处想、劲往一处使。现在的企业当中,80、90后的员工身上,能做到吗?很难。当我们无法进行控制管理的时候,我们需要做什么?支持管理。让我们的员工在自己的行为当中,遇到困难和障碍的时候,公司给他提供解决的方案、给他提供支持、资助。比如业界很流行的EAP,大家知道是什么?员工援助计划,这就是典型的从传统的对员工的控制管理到支持管理。很多时候,我们的公司里,从来都是把员工当做一个工具,这个员工他们的心灵状态、心理状态无人问津,他们家有什么事,老婆生病了、孩子上学了等事情,公司对此是不闻不问,因为公司雇你来,就是要发挥你的才智,为公司创造效益,而至于你家里有什么事,和公司无关。这就是传统的管理。在座的诸位,你们不觉得这种管理跟我们现在所提倡的以人为本的管理、人性化的管理有一定的距离吗?因此,传统的控制管理必须要调整为对员工的支持管理。
第三,从传统的他人管理到员工的自我管理。这种他人管理到自我管理,最典型的就是当我们把一个企业、一个公司打造成为一个学习型组织的时候,我们不再把传统的这种权力架构的组织作为公司的唯一的运行模式,而是变成以团队协作的方式来进行运作。这种情况下,员工传统的他人管理就变成自我管理。让他在团队当中扮演角色,发挥他们的优势,在团队中承担项目,完成责任。
第四,从过程管理到目标管理。这个非常有意思,我们现在的很多公司,还在提倡或者说还在非常流行这种过程管理。对员工所有的工作,都巴不得实行走动式管理,什么叫走动式管理?有专家专门发明了这个词,他认为这是一个创新,当分配一个任务给你的时候,公司有不同层级的员工,对你在做这件事的全过程进行监督、检查、督促,只有一个目标,让你不脱离公司的视线。这样做产生的一个最不良的后果是什么?一是员工没有被信任的感觉。比如在一个大大的写字楼里,主管每天只做一件事,就是进行走动式管理,就看你每天到底干什么,这也是一种过程管理,对你的工作过程进行管理。这种管理你们想一想,心里会有什么感觉?肯定很不舒服。我们说现代管理当中提倡什么?目标管理。我们只设立目标,我们需要用绩效来说话,目标管理有很多管理的措施和思想,其中一个最重要的原则就是目标的设计和制定,一定要符合SMART原则。这个不在今天的讨论话题,暂时不说。
刘君
二、权力组织变学习组织。总经理比副总经理大,副总经理比部门经理大,这是传统的权力组织。而我们在现代企业管理中,要想把80、90后凝聚起来,需要把这种传统的权力组织变成学习型组织。对于学习型组织,其中有一个很重要的核心元素,就是团体学习,以团队的方式来呈现他们的业绩。那么我们来看一下这段视频,我希望大家看的时候,结合着你们公司的团队运作,结合着我们这个地方讲的由权力型组织向学习型组织转变进行思考,这段视频会给我们一个什么样的启发。
刘君
《角斗士》片断:一个学习型组织的诞生。(播放中……)
刘君
我不知道大家看了这段视频,它展示给我们的是一场轰轰烈烈的战斗。这场战斗中,片中的男主人翁为了活命,就组织和一批角斗士和皇帝的部队进行战斗。虽然我们看到的是打斗的场面,但是我给它加了一个标题,就是学习型组织的诞生。不知道大家看了以后,对团队建设,对你们公司学习型组织的建设,有什么心得和体会?
听众
我有三个感想。第一,我觉得是一个团队协作。第二,是领导者的能力。第三,是用人的一个方式方法。首先,团队协作方面,有一句话是这样说的,一匹狼带领一群羊的团队和一只羊带领狼的团队。这就牵涉到我们人力资源管理的制度和薪酬体系,以及整个公司管理制度的制定。其次,领导者的能力,片中还没有开始之前,角斗士发表的讲话是鼓励士气的作用。那么你对下属也应该很了解,才能做出完美的讲话,这段讲话才是最有用的。再次,管理团队中,首先要做到疑人不用,用人不疑,不管你多能干,不可能每个角落都做到,我觉得了解、用好就行。 这是我的个人看法。
听众
我有三个感受。首先,我们要赋予团队一个共同的使命感,他们必须要有一个共同的愿景。第二,这个团队必须要有一定的危机,或者有一定的压力的情况下,才能团结到一起。第三,在这个团队中,每个人的角色必须要有一定的分配,包括刚才这位女士所说的领导的角色是十分重要的,但是其他的跟随者的角色也是缺一不可的。
听众
大家好!我是重庆劲浪的,我们的组织构架和人员,80、90后员工非常多。通过这个片断,可以让我了解到我们的HR在管理的方式上,可能没有给80、90后员工一个共同的目标感。他们不知道他们上班到底是为了做什么。这个片断告诉了我们,让我们的团队要有一个共同的目标感,就像刚才的角斗士,他们的最终目标就是要生存。第二,这个片断告诉我们,要让员工享受成就和自我超越,因为他们在不断进行角斗的时候,通过第一次的战胜,他们才能更加努力的挑战接下来的困难,最终达到公司的一个共同的目标和他自己的价值。谢谢。
刘君
刘君:我相信在座的诸位,都把这个片子看懂了。虽然它是一个战争大片,就像是一部《红楼梦》,不同的人会读出不同的味道,你看了以后,对企业管理也会带来很多新的思考。我只提一句话,有一个镜头:有谁打过仗吗?其中有一个人回答说,我曾经跟随打过仗。大家明白这句话的目的是什么吗?我们建团队的时候有什么用?告诉大家,建团队的时候,团队的人从哪里来,我们的核心成员从哪里来?我们一定要有自己的人,才能把团队建好。要能够听得懂你的语言,要懂得你的思维,要跟你在同一个话语体系当中的人,才可能会在一个团队当中,才可能跟随你,才可能取得这场战斗的胜利。因为跟随他打过仗,知道他的指挥,听得懂他的语言,知道他的处事风格,所以他们在这场战斗中,成为非常重要的盟友,成为团队的核心。我们自己建团队的时候同样如此,这部片子的很多细节,都有助于我们团队建设和企业管理,希望大家有机会可以进行观摩。
刘君
三、内外职业生涯的提升。
外职业生涯简单讲,就是我们每个人职位的升迁、薪水的变化、工作内容的变化等等,这些外在的显现,就是我们的外职业生涯。而在我们每个人内心当中,还有一个职业生涯,就是我们的观念、思想、对工作的态度、职业铆,内心最看重的东西,我们的职业价格观等等。只有把一个员工,特别是80、90后的员工,他们的内职业生涯和外职业生涯同步进行提升,你才能真正可以让他发挥出最大的价值。什么叫同步提升?你不能仅仅是说每个月或者每年给他加薪,而不去考虑他的其他的需求。他还需要有提升的需要,培训的需要,健康的需要,参加公司决策的需要等等。所有的这些需要,不仅只是体现在职位的升迁上。因此我们在关注80、90后员工的时候,绝不仅是用钱一种方式来衡量他的发展和进步。有一个公司,在大门上贴了他们公司的理念,我非常欣赏和赞同。门的左边贴了一条:健康是最大的财富;门的右边贴了一条:培训是最大的福利。可以想像,这个公司当中贯彻的培训带给员工的,就是他内职业生涯的提升,而这种内职业生涯的提升,才能真正让员工具有忠诚度,真正让员工具有责任感的最好的方式。因此当个人的职业需求和公司的这种需求能够相互吻合,公司为员工所设计的职业生涯发展规划和员工自己设计的职业生涯发展规划相吻合,当个人和公司达成高度一致的时候,对公司、对个人都是一个发展的契机。
顺便说一下关于现代人力资源管理理论的变迁。我觉得我们很多时候对80、90后的员工管理认为还是问题的关键就出在这个地方,还是在简单的人事管理的阶段,也就是说把人还当作工具。比如说传统的人力资源管理中,做人事管理是把人当作工具,人是一个要素,设有专职的管理人员,就像我们的HR。主要就是给他们发工资,造表、造奖金,然后办理入职、离职的手续。这就是最初期的人力资源管理理论。我相信在座的很多都是这个专业出来的,你们应该知道,这只是现代人力资源管理理论最初的模式。到了今天,人力资源是什么?是我们的一种资本。首先你们有没有内部服务的这样一个概念?也就是说人力资源部门,各位HR们,你们在公司当中应该承担的一个角色是什么?是服务者,为谁服务?是为公司的其他内部客户提供服务的。这是一个理念。第二个理念,人力资源经营和管理,是公司的核心竞争力和企业文化核心的重要的组成部分。也就是说这个公司和其他公司相比较,最独特的地方在哪里?在于你的人力资源的经营管理的不同。第三个理念,以前我们注重的是个人的能力如何,而现代企业管理中注重的是团队的整体潜能开发如何。最后一个,以前我们想到的是怎么样把这个员工的最后一滴油榨干,而现代的人力资源理论告诉我们,我们不仅让员工在公司中发挥价值最大化,更重要的是要关注员工的保值增值。怎么样体现员工的保值增值?起码要两点,第一,培训,让他充电。因为他带着他原有的知识体系到了公司,经过三五年,基本上原有的知识体系被榨干了。如何进行补充?公司要提供相应的培训机会给他充电。另外,最起码要给他机会升迁,这是体现员工保值增值的重要的方面。升迁有两种方式,很多人觉得公司只有一个总经理,那么多人要升迁,怎么办?不要忘了,升迁有两种方式,一种叫垂直起降,这是最传统的升迁。从一个员工到主管,到经理,到老总,这种垂直的方式是升迁的一种方式。那么还有另外一种方式叫做平行移位,从这个部门到另外一个部门,职位上也许没有任何的变化,但是他所分管内容的重要性、他所承担工作的责任可能更大,这也是一种升迁,而且这种升迁是绝大多数员工应该享受的一种权利,这也是各位HR可以思考的一个问题。当我们没有足够的岗位来提供给员工进行垂直升迁的时候,那么我们要腾出空间,让他们可以螺旋前进。
刘君
四、跨越代沟的沟通方式。60、70年代的人和80、90后有一些沟通上的问题,我相信,你们也深有感触。这个问题出在哪里?出在60、70后他们的沟通方式上,扮演的角色有问题。60、70后通常扮演什么角色?命令者、审判者、威胁者、说教者、万事通、职责者。我曾经在一次婚姻咨询的时候,给他们看了这样一个冲突以后,有一个人给我说了这样一句话:怎么一看他们两口子吵架,发现他们家另外一半把这六种角色都扮演齐了。你想想,你在公司里,60、70后的主管和经理们,是用什么方式和下面沟通?毫无疑问,肯定是命令者、审判者、威胁者、说教者、万事通、职责者。如果我们的60、70后的这样管理者,你扮演的角色是这六种角色,那么这个沟通是肯定有问题的。怎么来解决这个沟通问题?我给大家提供这么一个思路,如果在公司里,60、70后的人要倚老卖老的时候,其实我们80、90后可以倚小卖小。怎么倚小卖小?一方面,因为我们小,我们要尊重他,虽然我们心里不认同他们说的是对的,但是我们口里一定要认同他们,这体现我们对老一代的尊重。第二方面,我们有任何创新的主见、有任何与众不同的想法都可以说出来,说完了以后,可以告诉他一句话,因为我年轻,我不太董事,这个方法说出来不一定正确,你看着办。因为我们年轻,我们敢说,就算说错 了,也可以原谅。第三方面,其实我们倚小卖小,也是想从老一辈那里学习他们的一些经验。尽管我们会看到这些命令者、审判者的角色有些不顺眼,但是我们一定可以从中找出对我们有价值的东西。如果能够转变这种思想,代际之间的沟通冲突就会减少很多。
刘君
五、时代特征的企业文化。在一个企业中,真正要解决好80、90后的问题,核心在于要建立起这种具有时代特征的企业文化。今天我想重点讲一个问题,关于企业文化落地的问题。很多人说企业文化每个公司都有,从公司的员工守则上可以很好的反映出来。那么很多公司文化写在纸上,文化贴在墙上,但是这个文化没有落到地上,没有深入员工的心中,没有成为员工的共同行为准则和员工的共同心灵家园,这是一个很大的误区。我们说怎么样才能让企业文化落地?给大家最简单的一个方法,企业文化一定要看得见、感受到、可操作。如果这个公司的企业文化三者缺了任何一个方面,我可以告诉你,你的企业文化如果拿来做评估,一定是不合格的。很多人讲了,企业文化看得见、感受到、可操作,这个东西太悬了。再给大家看下面一张PPT,你就知道了。
刘君
第一,领导:能讲、能带头。举个简单的例子,在90年代中期以前的一个著名的商场——重百。90年代中期以前,那些营业员是不说普通话的,为了打造这个公司全新的形象,重百的领导人决定从某一年开始在重百推广重庆话,结果所有的重庆人民都喊受不了。因为重百的营业员,他们的文化素质不高,说普通话有点儿困难。但是我们看到,他们把这个企业文化落地了,领导能讲、能带头,在重百的企业文化中,领导无论任何时候都要讲普通话。领导带头,带来的好处是下面的员工坚持,坚持下来最起码都有十五六年了。这个带来了很好的一个效果,起码外地人到重庆来的时候,发现重百的营业员是用普通话来交流,起码觉得重庆有点儿大都市的味道。
第二,员工:能动、能信仰。领导知道怎么构建企业文化,但是员工很容易出问题。员工要追随这种文化、信仰这种文化。
第三,客户:能懂、能参与。客户要能够懂得你的文化,要能够参与到你这个文化当中来。比如重百这个例子,所有的顾客对他们这种文化现象的认可,经过那么多年,大家不再讥笑重百的营业员普通话说得不好,是我们已经接受了这种文化,已经懂得了这种文化。
第四,社会:能传、能认同。一个文化现象是要传播的,而这种传播是否得到社会的认可,也取决于社会的认知度。我们这里有很多地产公司的,我们很多人的心愿都是想买一套龙湖的房子。龙湖这个企业,有很多他们自己的文化,其中有一条就是社会对这个文化的认同,社会对龙湖的文化有什么认同?最起码龙湖的物管很好,房子也修得很好。没有谁专门把龙湖的这些东西贴在大街上,但是我们心里都觉得能够有一套龙湖的房子,就比较幸福,说明他们的企业文化受到了认可。
刘君
回过头,我们从这四个层面反思,第一,公司的文化里领导能不能讲,能不能说清楚公司的文化,能不能带头执行文化。第二,你作为员工,对这个文化是否信仰、坚持、追随。第三,客户能否参与文化的构建。第四,社会对企业文化的认同。
归纳起来,我们做了三件事:第一,转变观念。第二,真正了解80、90后在他们眼中最重要的东西是什么。第三,做好员工关系管理的核心要素。我只谈一条,要关注员工的工作和生活要求,要平衡员工的工作和生活。80、90后和其他年代的人不同,他们除了关注工作,他们也关注生活。所以在80、90后的身上可以加班,也愿意加班,但是他们一定要有自己的生活空间,他们一定要有属于自己的时间和空间。因此我们作为HR来说,不仅要关注员工的工作,也要关注员工的生活。
刘君
时间过得非常快,在最后的五分钟里,我给大家分享前一个阶段很流行的一首歌,在座的很多都是80后的。有一首《老男孩》曾经非常风靡,下面我们一起随着筷子兄弟的歌声,回想我们今天所讲的关于80、90后的管理。
主持人
谢谢刘老师。我们今天也请了两位非常神秘的特邀嘉宾,首先第一位是优维国际教育副总经理 于凯先生。于凯先生是管理科学与工程学院博士、副教授,在国际检索期刊上发表多篇学术论文,现任优维国际教育的副总经理。第二位是中典学院高级教育顾问 高海鹰女士。高海鹰女士是大学生职业规划合作创始人,中华英才网职业指导专家,人力资源培训师,中典学院高级教育顾问,长期从事人力资源管理和培训工作,目前在全国50多所高校举行了160多场讲座,对高等职业教育和中等职业教育有深入的研究,在大学生成长、成才以及校园职业化建设方面有独到的见解。
首先请高老师给我们分享一下你对这堂课的理解,谈一下你的感受。
高海鹰
首先我用我最衷心的话语来感谢刘老师,这堂课讲得很不错,我代表所有的听众感谢您。我来参加这个沙龙,一是我一直对大于人才网非常关注。其次,这个沙龙做得非常好,参加这样的沙龙,让我接触到了大学生教育,我原来也是做HR工作的,我的先生是大学里的教授,基于这样的一个原因,他的学生分不出去是什么原因,我招不到人,基于这样一种共同点,我在05年的时候和一些商界的朋友包括我的先生一起去研究大学生的教育,所以创办了UC职业规划,你们在网上输入我的名字,可以查到我的一些巡讲信息,包括我的这个UC职业规划体系,今天我很高兴的是我们既邀请到了重庆市知名公司的HR,又邀请到了学校的一些校际领导,而且还有社会培训机构的一些高端人才。而我的角色可能多样化一些,既在企业里做过HR,又在学校里任过老师,同时自己也在培训机构担任讲师的工作。当我参加这个沙龙的时候,对这个标题有所触动。这个标题是《80、90后的管理漫谈》,我听完这个教授,我真的非常感谢刘老师,你真的为80、90后翻案了。听了这个课以后,我作为80后,我非常的骄傲。在座的各位,也希望你们借这个机会给自己一点掌声。我想说,不管网络和媒体怎么去评价80后,首先在我的观念里,我是很忽视70、80、90后这样一个观念,虽然我一直教授的学生对象都是80、90后,但是我一直从来不会用80、90后这样一个标签,我觉得研究这个课题,本来对80、90后就存在一些片面的认识。首先我想说,不管是70、80、90后,我个人的观点,你们就是社会的一个特殊的群体,但是社会所赋予你们的使命绝对不是什么特殊的,绝对是这个时代必然的产物,没有什么特殊的地方。所以我今天想说,首先我要跟80、90后打气,其实70后身上有很多特色,需要80、90后学习。我不排除我以自己为骄傲的同时,我也发现了自己作为80后的人身上所欠缺的一些东西。今天我在表扬自己的同时,也给自己打一个问号,比如80后的学生,在学校的教育方面,还是比较欠缺的,不管教育机制也好,还是社会对大学生的关注也好,包括我们已经极早走入社会的90后。我估计90后的大学生还很少走出校园,那么80后基本上已经是属于这个社会的主流,因为我们已经掌握了或者说我们占据了一些职场中的地位,而我当时在研究这个课题的时候,我唯一一点就是感觉到了这个社会对80后带来的偏见。因为我们每到一个单位应聘的时候,领导就会问你是哪一年的?我是80后的,他们就说你们80后的人很难管,甚至很多领导直接讲你们这些小毛孩。当我们挺到30岁的时候,我们突然感觉到我们和幸福,我们少走了很多弯路,因为生活在幸福发达的社会,知识的获取量很大。比如我们退后五年我们再来关注,这样的活动就很少。当时我们找工作很痛苦,没有人给我们指引。但是现在你们发现我们的信息、平台越来越多、越来越广,所以我们是幸运的一代。
高海鹰
我想说,对于80、90后,我们在企业中,首先我们要自我反省,我们存在一些问题,比如我们的生活条件比较好,我们的意志力很薄弱。但是我们的创造力和对工作的热情也是非常高的,要辩证的去看。我经常给我的领导讲,我们这个团队需要70后、也需要80、90后。我们80后在整个职场中,需要注意几点。一是怎么样融入这个社会大环境。首先我们的企业需要给他们提供完善的职场前导,职前引导,不管是培训还是企业文化的宣导,都非常必要。其次,80、90后的人在融入企业的时候,还需要注意的就是我们对自我的定位,就是我们个人的职业规划重要。80、90后融入不了这个大的环境,有可能就是没有清楚的对自己有一个认识,对自我的认识非常模糊。所以高校里一个非常风靡的课程就是人力资源,这种的推动力度还不够,这几年我也活跃在高校的讲坛上,甚至我自豪的告诉我的学生,你们记住,我是80后的老师,但是我具备的是70后的一种严谨、上进,同时我也具备80后的创造力。在任何时候,我都敢说,和我自己的推销意识很强有关。是我也追逐着90后的脚步,所以我回到家的时候,我就是一个90后,我和我的小孩一起看《灰太郎与喜洋洋》。所以我们整个社会对80、90后的关注,更多的是给他们一些关心,而不是批判或者一种狭隘的认识。甚至在我们工作中,我希望大家回去以后,我们今天在座的各位是带着一种责任心来听的,回去以后,希望大家淡化80、90后,不要人为的去划分,因为没有什么特殊性,特殊是因为时代的不同,造就了不同时期的人物和人才。
高海鹰
最后我想说,呼吁我们学校,和企业进行合作,我们在座的HR可以走进校园,和学校实行校企合作,双方都有好处。一是为 你们储备了一些你们所需要的优秀的潜质人才,同时让你们了解更多的新鲜事务。我们现在所要肩负的一种使命,就是如何对待我们的90后。我可能对90后的了解稍微少一些,90后正好是在座的大学生,我们在座的HR,肩负一个更大的使命就是走进校园,告诉我们90后,职场的规则是什么,你们需要保持什么心态。我敢说,如果你们用心的交流,马云说:不管你们是80后还是90后,如果我用心和你们交流,我们是没有代沟的,我相信社会是很和谐、和统一的。我们的企业,我们可以调整我们的管理思维和方式,但是管理是靠人所实施的,包括我们的HR,你们担负的另外一个职责,你们除了招80、90后进入你们的企业,为你们服务以外,你们更多的是考虑如何将企业员工利益和企业的利益和谐、统一的整理出来,或者说掌握一个管理的尺度,这才是我们现在所思考的。所以我个人建议,因为我现在自己管的下属基本是80后的,90后很少。但是我个人感觉和他们相处没有任何的压力,包括和70后相处,只要用心交流,很多管理的原则和思维是有共通性的。唯一有一些挑战,现在的HR可能面临很大的挑战就是你们管理的对象和你们有些像哥们儿、兄弟姐妹,你们很难和他们划分距离,有时候管理的时候存在个人的主观因素。同时,你们要借鉴70后身上的一些特质,来对80后进行管理。比如人际关系的处理,80后相对要弱一些。第二,我们对80后进行职业规划、员工入职的时候,要更多的丰富自己的知识。因为现在的80后,思想、情绪、能力也是不齐的,所以需要我们的知识面很广泛。而且沟通的时候,一定是要平等、用心的,绝对不是我们所谓的权利至上的原则。另外还要看重一点, 就是长远性,对员工的管理,不仅是薪酬和待遇的问题,更多的是个人的发展,要充当一个知心姐姐和大哥的角色。我从80年代走过来,我发现如果说你作为一个优秀的HR,你把70、80、90后的激情用上,你会发现你的HR工作会做得非常的漂亮和得心应手。
高海鹰
所以我经常跟70后的领导讲,我说你们在工作的时候,确实废寝忘食,来得最早的也是你们70后的,我们很佩服,但是你们在很多时候为什么感觉你们的影响力没有80后出众,主要的原因就是你们太遵循旧的规律,没有去创造。最后就是90后,我希望我们80后的人,千万不要对新入职的90后讲你们是90后,你们有什么特质,不要给他们贴这个标签。更多的是把社会、企业所共同需要的一些准则、或者你认为对方可以接纳的一些准则,用一种合理的、科学的方式传递给所谓的80、90后的员工,这可能是最好的方式。如果让一个企业做太多的改变,今天在座的各位,就应该邀请老总一些来。其实我们是改变不了的,唯一是我们坐在HR这个岗位上的时候,用一种什么方式去既实现企业老板的意愿,又实现下面员工的意愿。这就是一种技巧,真的是一门艺术,可能要继续发掘。
高海鹰
最后,在座的HR包括我自己,在对80、90后员工的基本的综合素养方面,一定要下工夫。我们这批人在学校学的东西,大部分在职场都被淘汰了,这就是我刚才说的教育机制的问题。因此我们对80、90后就要多一些耐心,包括培养和规划。 还有就是对职业规划的引导,特别是民营企业、中小企业,给他谈职业规划是等于零,是完全空洞的、没有价值的。但是一个企业的个人职业规划和企业的需求不相匹配的时候,不管是70、还是80后的领导,都是管不好的,员工照常流失。
由于我今天没有做太多的准备,讲的比较发散。但是所有的观念都是刘老师给我的一些启发和灵感,因为我不喜欢用70、80、90后的标签,我没有这个概念。我觉得他们没有什么区别,只是我们在相处的时候,留下一些感觉,但是绝对不是通用的表现,只是个例,当你们感觉到70、80、90后有什么区别的时候,一定是个例,不是通用的表现。如果我不告诉你们年龄,可能你们认为我是70后的。我在25岁的时候,写了一本书,专门写大学生的故事,我把我个人的感受表现出来了。我觉得作为社会、学校、企业,肩负着一种共同的使命。到最后,我们70、80、90后才能构成一个和谐的人才梯度。所以我呼吁大家,多关注一下我们现在的大学生,包括一些早走入社会,极早承担起家庭责任的职场人员,多给他们一些关心,也许你会发现,其实每代人身上都有他们的优势。这个企业的发展,靠的是每个年龄段的人,少一个年龄段的人,都是不完善的。今天就给大家分享这么多,如果需要交流的话,大家可以做网上查找我的信息,也可以给我留言。我也比较仓促,没有准备,讲得不好,大家多原谅。
主持人
谢谢。下面请于博士给大家演讲。
于凯
首先感谢周总提供这个宝贵的机会,去感悟这次我们关于80、90后的一个研讨。其次,非常感谢刘老师精彩、幽默,而且富有哲学的精彩的关于80、90后的管理分享,所以对刘老师表示感谢。同时,马上就要到新年了,祝所有的来宾、HR以及员工新年快乐,新年能够加薪,也祝HR能够招到更好的员工。也感谢高老师富有激情、很有经验的分享。
于凯
其实我觉得周总应该再邀请一位90后的管理人员参加我们这次研讨,就是70、80、90后,这样更有研讨意义。所以在这里,也是跟大家分享一下。我是来自优维国际教育副总经理,从事孩子的英语教育。下面给大家分享几点,刚才刘老师给大家提到了一本书,我想跟大家分享一个人、一本书和一句话。《第五项修炼》中指出,每个成员在企业中都要得到健康的成长,而健康的标准,是一个人的价值能够得到充分的发挥。刚才刘老师提到了ERG的模型。其实价值的体现包括三个方面,如果三个方面员工都得到了价值体现,这个员工就没有理由、有没有可能离开。所以在这里,想跟大家分享这样的一句话。其实我们80、90后的显著特点,刚才刘老师说了很多,他们的价值观就是追求快乐、个人价值、尊重与公平,多元化的发展。其实我们的优维教育里,我来之前初步进行了一下统计,占了90%,90后占了5%,还有5%是70后的老同志。所以整个企业还是非常年轻。现在的企业中,80后都作为主流,特别是80—85年,都作为企业的主管或者经理职位。下面,我想跟大家分享一些我们学校、我们企业在用人方面的一些经验。
于凯
我们企业创办比较年轻,很多经验也只是作为我个人的一些见解,大家的经验甚至比我更丰富一些。第一,招聘的环境,我们重视人格动机心理因素,重视工作兴趣和才能,特别是使用相应的心理测量工具,用一些权威的性格方面的打分表,我想很多的企业和HR都在用。我特别想提一点,特别是应届毕业生的不稳定因素,现在很多90后是刚刚毕业的大学生,开始步入企业,现在很多企业对应届毕业生的使用,有两面为难。高老师也提到,要特别关注大学生的就业,其实对于企业来说,包括我原来作为高校的老师,我带的硕士也都是90后,大家的思想很活,但是不稳定的因素太多,特别是我们在企业中面试的时候,就面临这样的两难。这个学生很优秀,但是我们要用他,就会考虑到他是不是入职以后,会面临很多的选择,他的不稳定因素太多。所以我们建立了辅导制,也就是说特别是对90后的大学生进来以后,我们会建立专门的员工带他,作为辅导制,建立实习期制。
于凯
第二,我们在使用的环节中,首先会针对80、90后入职以后,有一个调查问卷。比如我们会问,你选择工作最看中的是什么,你希望领导用什么样的方式和你共事,工作中压力最大的事情是什么?直接上司做过的最让你满意和不满意的事情是什么?遇到工作困难,你最先想找谁帮助等等,有诸如此类的能够了解员工的心理,特别是80、90后新的员工的心理。让70后填这些问卷,会填一些比较官方的答案,但是80后会比较坦诚的回答。所以这可以作为HR对新员工的初步的调查。
下面我想和大家分享一下,最近在关注广东省2010年7月份出台了一个关于加强人文关怀,改善用工环境的指导意见。一是提到了优化管理方式,二是优化生产环境,三是优化生产流程,四是优化职工生活调整以及职工的教育培训和激励机制。大家如果感兴趣,可以上网查一下。在这里,我们人事部门会关注最新的一些政策意见,结合我们企业的特点去制定我们HR的一些规章制度。
于凯
第三,我们做了一些管理上的突破。我本身的博士专业是管理科学与工程,主要是从事系统工程专业,我的老师是最早和钱学森他们老一辈进行系统工程研究。他提了一句话,就是管理是一门艺术。所以我们在企业的管理中用到一些方法。比如一是企业的文化,还有人际沟通、有效的激励、个人的成长等。对于强化企业的文化和管理,我们会建立关怀友善的、包容的企业文化。我刚才注意到大渝人才网的企业文化是轻松工作、快乐生活。我们提出了一个快乐工作、快乐生活,心有关多大、舞台就有多大的激励,我们的管理方式更人性化,制度管理制度和激励制度。让员工对企业的愿景、使命、核心价值观逐步产生认同。刚才高老师在和大家分享的时候,有一句话我可以拿出来和大家探讨一下,他提到了对企业员工,比如职业规划这一块,可能目前很多特别是对民营企业来说,对员工的企业规划,对企业目前的作用可能不是太大,但是我们通过一年多的实验,发言对于员工来说,ERG这三个方面都要满足他,员工才能留住,才能更好的发展。所以在这里,对于员工的职业规划,可能对于有更好职业愿景的员工更有用,因为要给他规划更远的发展目标,比如我举一个简单的例子。我们解放碑校区有一个同志原来是客服,他比较有能力,以前在其他的企业做过人事和行政,经过一段时间的试用,我们发现这个同志很有潜力,经过HR对他的职业规划以后,到今年年初,我就把他提为行政助理,下一步我们有计划把他培养成为HR的助理,然后到主管这样一个职业规划。现在这个员工对企业非常的认同,积极性也非常高。特别是对于一线的员工,我们更要给他这样的职业规划。
于凯
第二个方面,我们会改良企业的领导风格。传统的传统风格不适应现在的企业,所以我们会提出一种教练式的领导,新生代包括80、90后,喜欢支持教这种领导方式,我们会采用积极的授权激励员工发挥潜能。比如HR部门制定的一项政策,首先在制度发布之前,首先通过一些论坛发给企业的内部员工讨论。推动部门主管提交意见,最后形成大部分员工能够接受的制度,而不是我们管理者拍脑袋拍出来的制度。
第三个方面,我们通过有效的方式,比如论坛、小组讨论等方式,充分了解新生代员工的需要,用精神激励和物质激励的方式,和80、90后员工进行沟通。
第四个方面,我们会采用人际关系沟通方面的氛围,用定期与下属无障碍交流作为日常工作的部分。比如最近学校在进行年底的主管与员工的会谈,包括校长跟主管、分校校长的会谈,以及分校和主管以及主管和下面员工的一些讨论。那么面对面的沟通,员工会说出对上一年的工作总结,以及对存在的问题,甚至包括对主管、学校的意见,我们都会记录下来,作为下一年制度的参考。
第五个方面,我们关注个人的成长和职业的发展,尽可能的提供平台让员工去发挥才能,大胆超前的运用、激发员工的潜力,不拘一格的用人才。今年我们就有几所分校要开业,我们就大胆的聘用90后。
第六个方面,融入团队,能够快速增加员工的安全感和归属感。刚才刘老师放的《角斗士》的片子,我感触非常深。要关注两点,一是主管一定要有经验,一个带头人如果没有经验,确实对团队是毁灭性的。二是再强大的敌人都是纸老虎,他都有弱点。所以在同行竞争或者我们制定目标制度的时候,可以参考。你的竞争对手再强大,是有弱点的,就看你能否把握。
第七个方面,进行压力与情绪管理。我们对于HR的主管来说,有积极疏导、无条件帮助的职责。在我们学校里,HR的主管被员工亲切的成为知心姐姐。对HR这个职位来说,我们的要求就是必须公正,这样的话员工的一些想法会直接传达给我们的HR主管。
于凯
以上是我个人对80、90后的员工管理意见,仅仅代表我个人,并不代表所有70后的管理者或者员工的意见。谢谢。
主持人
下面是大家提问的时间,网友的提问也同步举行。
提问
各位好,我有一个问题,我有很多员工也是80、90后,很多都是90后,但是有些可能成熟比较早,已经有家庭了。但是我们给的工资待遇不高,我们为了留住他们,用了一个方法,我们设了一个培训基金,但是要工作满五年以后,我们再返给他,中间如果离职就没有了。他们觉得好象是我们在克扣他们的钱。这个基金是他自己每个月存100元在工资,我们每个月补贴200元。五年下来,就相当于有一万多,接近两万元了。但是他们很不理解,所以我们的制度就不能很好的执行。怎么样能够留住员工,一个企业如果人才不稳定,这样的企业成长是很困难的。各位领导、各位同事,能否给我支点招,谢谢!
刘君
我先抛砖引玉。企业要留住人,给出三个建议:一是待遇留人。二是感情留人。三是事业留人。如果我们这三个层次把握不好,可能我们留人就很困难。
高海鹰
我大体上比较赞同刘老师的建议。我一听到你这个政策一出台的时候,我谈一下我个人的感受。我不是90后,但是我是80后的,我都不能接受。并不是因为我不爱学习,一是因为五年的时间太长,对于我们80、90后,工作的职业规划规律一般是三年会跳一次,并不是因为企业没有发展空间,更大程度是个人成长的需要。所以我也建议把时间缩短一点,或者变通的采用另外一种激励机制。不要从工资里扣钱,或者增加主动学习的欲望,或者工作岗位上多一些学习空间,多给一些发展的机会。虽然你是为他想,但是因为90后很多人是及时消费的一群人,所以如果从长远的角度看,是没有这种存钱和储备资本的欲望的。所以这块上,我比较赞同刘老师的建议,也希望这位朋友能够思考一下。当然这是个人的建议,不作为所有专家的建议。
提问
各位老师好!我们是酒店行业,不管是酒店行业还是物业,都面临保安难招的问题。保安的工作时间又很长,现在很多保安需要加班,比如正常是八个小时,但是为了多挣钱,很多保安现在是工作十二小时,我们多出的时间都是给了加班费的。但是很多90后就认为我为什么要加班,我可以不要工资。但是其他的保安,他们不能接受低的工资,他们是宁愿加班的。对于这种特例来说,真的很头疼。
于凯
刚才这位老师提的是关于保安的问题,我听得不是很清楚。有的保安加薪也不愿意去加班,有些是愿意的。这可能在初期聘用的时候,就要提到这个问题。我虽然是分管HR,这块我会给他们一些建议,比如对于一些特殊岗位,你要提前规范,首先在招聘的时候,就要提到这些制度。特别是我们在招聘外教的时候,因为外国人非常重合同,像一些VIP的系,他们就会拿出合同来说事。所以现在的员工,包括80、90后,他们更注重个人的价值,对于我们HR来说,可能在提前招聘的时候,就要去进行规范,去告知。
高海鹰
我想请问,你们这种加班是强制性的吗?
提问
不能说是强制,但是是属于现在的一个正常工作制式。
高海鹰
这个问题我也遇到过,我在世界500强企业的工人里做过心理辅导,他们大量的加班,使他们非常的疲惫,非常的反感。如果是偶尔的话,可以做一些思想沟通,企业的凝聚力和宣导要加强。保安本身对个人的学习欲望不强,他们个人看重的就是眼前的利益。有家庭负担的人可能会承受这种加班,但是90后,不太可能从事长期加班的工作。你们在人才聘用的时候,可以做一些,尽量选择一些有家室的人。如果确实觉得很困难的情况下,对90后的加班不要太频繁,因为这个问题是很多企业都存在的。重庆的企业相对做得好一些,很多还不要求工人加班,沿海地方加班更普遍。所以你们在引进人才的时候,进来注意一下,引进那种有家室的保安。还有就是对新进来的90后的保安,建议你们多进行一些心理辅导,让他们对企业有认同感。如果和他们认真的交流,企业需要对他们进行付出,同时对他们进行补贴,如果不接受加班费,可以进行调休等。
提问
各位老师、各位同仁好,我们是来自劲浪体育,我们是做运动,因此我们的员工结构比较年轻,所以我们比较关注80、90后员工的管理。因此今天的培训,我们来了七个人。其实今天的培训,一直都在为80、90后员工正名,其实我们关注80、90后员工,并不是对他们有一些其他的看法,我们是想更多的了解他们,找到他们的关注点。今天谈到了很多,在80后这块,我们的一些员工现在大批量90后员工的进入。我想问一下刘老师,现在是信息化的一个时代,请问刘老师,能否给我们深度剖析一下90后员工的关注点在什么方向?谢谢。
刘君
今天其实对90后说得不多,90后和80后有很多本质上的差别。我们在演讲的时候提到一句话,80年代有一部分人,他们是有偶像的,他们心目中有英雄的情结。但是90后,他们的偶像就是他们自己。我想说明,随着这代人的成长,或者90后这批人的成长,他们个体的这种自主意识越来越强烈,也就是说他们渴望被尊重、渴望独立思考,渴望在这个社会中有他们的舞台。就像孩子一样,没有下地走的那种小孩,他会非常渴望下地走,能走的小孩非常渴望奔跑。现在的小孩也是一样,渴望社会上有他们的舞台,渴望被人认可,渴望被接纳。从企业的角度来讲,首先要知道他们追求什么,想要什么。90后有一个重要的特征,他们是这个社会特别是刚才讲到网络社会,他们是这个社会时尚文化的引领者和倡导者。整个网络社会中,所有的时尚元素、词汇、表达是谁创立出来的?绝大部分是85后、90左右的那批人创立的。为什么他们会有这种出奇、出新的想法,最重要的是他们想渴望得到认可。从企业的角度来讲,这部分人更多的要给他们舞台和机会。
我有一个观点,当我们不能给员工垂直起降机会的时候,一定要让他有螺旋上升,这个观点我一直会坚持。不是说每个员工都可以从主管做到经理,但是他一定可以从解放碑的店做到南坪那个店。这种工作环境的变化,虽然还是原来的职位,外职业生涯没有什么变化,大家内心已经发生了变化。他知道他从一个很小的门店调到大的门店,他觉得他的人生实现了飞跃。
提问
刘老师,我对你的课非常感兴趣。我代我的一个同事问,他们是规划设计院的,这批人的素质比较高,都是硕士、博士之类的,但是这些人在行业中受到的诱惑比较多,他们的主观意识可能比前面谈到的那些人的主观意识更强,他们稍微有一点情绪,可能就会跳槽。这种情况,刘老师有没有什么好的建议?
刘君
这个问题我本来是有准备的,但是没有来得及讲。我给他们做了一个定义,他们叫知识工人,他们受了良好的高等教育,但是他们在社会中也扮演着一个普通的工作者的角色。他们因为有了比较高的学历和技能,所以他们可能会面临很多的诱惑,他会有很多的就业机会,所以他们跳槽率相对来说比较高。如何处理这种情况,我觉得从员工管理的角度来讲,企业要把握三个方面的东西:一是对这种工人,一定要改变我们的传统管理方式。我们传统的那种过程管理也好,传统的行为管理也好,真的是不适用了。对他们可能要放权,可能要授权,可能要给他们更大的空间。二是这批人他们因为有着很高的学历和技能,同时他们也有着非常高的成就动机,学过心理学的都知道,动机和我们未来的成功之间有很大的关联。这批人是比普通人有着更高成就动机,在公司的管理当中,给这些人更多的成就机会,就显得更为重要。比如我们的快销品行业,营业员你给不给他成就机会,对他们的影响不是很大。但是对这种所谓的知识工人,不给他们成就机会,可能就会走人。他们所需要的成就机会,会比其他行业更强烈。三是一个公司里,一定要提供不低于行业平均水平的薪酬和福利,这也是一个核心的环节。你所提供的薪酬,一定要在行业的平均水平左右,才有机会留住人。因为这个社会里,钱不是万能的,但是没有钱是万万不能的。所以提供跟行业的平均薪酬水平和福利待遇相一致的东西,对他们来说非常重要,他就没有必要跳槽。所以我们讲,防止员工跳槽三招,一是让他不想跳,二是让他不愿意跳,三是让他不敢跳。
提问
各位老师好,我是办公设备行业的。我们公司有一种现象,公司的一个愿景和员工的愿景有一定的冲突。现在公司想注重长远的发展,而员工想先解决一些生存问题,薪资待遇福利等等问题。那么公司觉得应该先解决了发展问题,我再来解决你的生存问题。请问各位老师,怎么样协调公司愿景和员工愿景的关系。
高海鹰
首先我想给你们公司领导一个建议,对中高层管理者,可以用长远目标和事业平台去吸引,但是对于初级员工、基层员工,这招是不奏效的。我在30岁以前,我很看重每个月的月薪,但是今年我的观念发生了很大的变化,我更看重一种长远的平台,因为我的基础能力已经积累到一定的程度,需要一定的自我超越的过程。其实很多中小型企业在做HR工作的时候,中国有一句话叫一棒子打倒一遍,就是你们的标准要因不同的岗位、不同的人才而应该有所变化。从员工的角度来讲,供房、供车、养孩子,没有结婚的,还要筹备找对象,这些都需要钱。比如一个员工,老板给你承诺五年以后,我给你涨薪三四倍,员工会相信吗?所以企业和员工之间要形成一种默契和共同点,首先要了解彼此的需求,彼此的需求达成一致的情况下,我们结合,如果达不成一致,我们会选择最适合我们的。这是为什么很多大的企业鼓励员工流动,应该有20%的员工流动,这也是员工职业规划和企业需求匹配度的一个问题。所以调整一下,针对不同层次的人,我们利用不同的方式吸纳,这样操作起来更方便。
于凯
我同意刘老师和高老师的观点,我们在管理的过程中,包括在带学生的过程中,都会出现这样的问题,每个学生的需求是不一样的。刚才刘老师也提出了马斯洛的原理,就是针对不同员工的不同需求,我特别想提一点,刚才有位老师提到了我们HR认为能力很强的员工,对于这种员工,我们有一个经验跟大家分享一下,比如对你特别想用或者想留下来的员工,我们会采用一个股份作为给高层管理人员的激励,他会跟企业一起成长,对于一般员工来说,我们可能会采用考核以及更多的奖金鼓励。还是根据不同的人才,我们有不同的方法去激励和鼓励。最重要的还是要鼓励,刚才说到的80、90后,包括我们的HR和主管,和员工沟通,还是要多鼓励,才能出好员工。谢谢。
提问
我们是地产行业,我们的员工存在他们的工资和他们工作量是不匹配的问题。这个问题怎么解决?
于凯
我谈一下我们企业的一点经验。我们对员工有两个发展通道,一个是职位上的发展通道,比如从一般的员工到主管,再到分校校长,再到进入总校这样一个发展通道。还有一个发展通道,就是它的一个专业技能,比如对于教学,就是一般的讲师、中级、高级。针对老师来说,不同的年龄段会有不同的考核。针对一个部门来说,可能相同的薪水,他们走的是不同的通道,我会给他不同的发展方向。
高海鹰
我想问一下,你这两个岗位,岗位的特质是什么?你们对这两个岗位进行评估没有?除了工作量,还有工作的难易度。如果作为一个科学的评估,你们可以在薪酬激励方面做一些调整。如果你们公司是属于生产岗位的,可能在体力劳动的工资方面,要根据量的多少实行一定的薪酬匹配度,如果是脑力劳动,不会有很强的绩效特质,这个就要以结果为导向,谁的销售业绩高,提成就高。所以还是要对岗位进行全面、科学的分析,看你们企业最重要的、最看重的是哪一块,然后进行评估,这也是绩效考核的一个方面,可以利用KPI等方式进行调整。不管做得多么完美的公司,职工的抱怨依然会存在,我们只尽量缩小这种差距和落差感,这样可能更好。
主持人
今天的沙龙非常的成功,谢谢各位参与,感谢三位主讲人和特邀嘉宾。谢谢。