二十期职场专家在线 嘉宾 金算盘软件有限公司行政人事部部长 杨彦 女士

     16年人事工作,16年专业之路的探索和钻研,从杨彦身上我们领会到了金算盘人的“闪电作风”,干脆、利落、果断。比起自己的人生经历,她更乐意跟我们讲述金算盘公司在人力资源管理上一些值得推广的理念和技术,她希望有更多的朋友能跟她共同交流、分享这些成果。从她的言谈中,我们深深地感受到她的专业以及对金算盘的那份执着的热爱和荣誉感。

金算盘人:杨彦

职场经历:

    1992年,出身兵工系统家庭的杨彦顺利毕业于北京理工大学现代企业管理及市场营销专业,获工学学士学位。
    1992—1998年,大学毕业后杨彦分配到国营晋林机械厂(国家大型二类军工企业)劳人处工作,任劳人处工资室室长,主要负责薪资、绩效、福利管理。
    1998—1999年,在国营单位工作近6年的杨彦感应到时代发展趋势,“固步自封”所引发的危机意识让她毅然决定放弃即将接任的处长职位,开始寻觅新的起点。这一年,她第一次以求职者身份走进人才市场为自己争取到重庆浪高(国际)集团人力(市场)督导部部长的职位。从国营单位到私营企业,这一年对于杨彦来说是“冲突”的一年,私企的用人观念和运作方式与原有的观念在这里发生了强烈碰撞。经过一年的努力和适应,杨彦不仅完成了自身的转变,更完善了对企业用人制度的理解。
    1999—至今 出任重庆金算盘软件有限公司行政人事部部长,分管行政、人力资源、质量管理等工作。现为高级人力资源管理师。
    采访中从杨彦身上我们领会到了金算盘人的“闪电作风”,干脆、利落、果断,16年人事工作,16年专业之路的探索和钻研。比起自己的人生经历,她更乐意跟我们讲述金算盘公司在人事管理上一些值得推广的理念或者技术,她希望有更多的朋友能跟她共同交流、分享这些成果。从她的言谈中,我们深深地感受到她的专业以及她对金算盘的那份执着的热爱和那股难掩的荣誉感。

“金算盘”的寓意

    算盘,是中国一种古老的计算工具。“珠算,控带四时,经纬三才”,几根木棍,几颗算珠成就了这一运算工具。算盘具有协作至上、智慧为本、创新生道的精神。算盘精神代表了一种团队精神,紧密合作,同心协力才能完成;算盘蕴含计算、谋划、战略和运筹之意,象征智慧和才干;“金算盘”融科技之“金”于算盘,意为高科技时代的先进思想、领先工具和优质服务。 
    从1992年创立至今,金算盘已分别在北京、上海、广州、成都、西安、武汉、沈阳等地拥有40多家分支机构,与100多家中外知名机构建立了战略合作关系。目前,金算盘产品和服务已经成功得到超过50万家用户青睐,被反复证明是国内理念最超前、技术最先进、设计最灵活、功能最实用、应用最具成效、性能价格比最优的企业信息化产品服务之一。

独创的KAM管理

    杨彦向我们迫不及待谈起的就是这项由金算盘公司独创的KAM管理系统,这也让我这位非专业人士大开眼界。KAM管理即关键活动管理,KAM管理的实施目的是帮助企业分清工作的轻重缓急,抓住工作重点,分清工作责任,强化工作的计划性,实时监控工作状态,连续的、实时的绩效评估,记录企业活动历程。
    KAM管理共分四个系统,第一目标管理系统,明确KAM管理的评价指标,即活动目标,从时间、数量、质量、成果纬度考虑。按照体系KAM管理、部门KAM管理、员工KAM管理的次序对活动目标进行评审。评审通过后,按照既定指标进行推进和考核。第二日程管理系统,为了实现既定活动目标,要对活动过程进行管理和控制。公司可采用日志管理、周计划管理、每日例会、周例会等,留存记录,供公司检查。第三评估管理系统,在月度活动结束后对KAM进行评估,对未完成和完成质量不高的任务拟定改进计划,该计划将作为下个月KAM管理的重点检查项。最后是绩效管理系统,将KAM活动目标的完成情况作为绩效考核的重要指标之一,与绩效工资挂钩。对体系负责人、总部部门和员工、分支机构均按照规定进行相应考核。考核结果与工资挂钩,按季兑现。考核结果还将作为工资、年终奖、职务晋升(降)、任职资格等级调整的重要依据。
    为了让我们更清楚,杨彦解释说,公司每个月的关键活动的确定和评审是很重要也很严格的。首先是由公司级和体系级列出各自认为本月应当完成的重要活动内容,通过评审会议讨论整合确认,然后进行层层分解和推进。根据管理原则,公司人力资源部门负责体系级KAM管理以把握全局,然后体系级负责部门KAM管理,部门级负责员工KAM管理。每月5日召开KAM会议(体系负责人和KAM检查组成员)进行次月计划评审和上月计划总结。除此之外,公司还成立了KAM检查小组,这个小组由行政人事部部长(组长)和各体系兼职中干组成,代表公司对KAM计划进行管理。检查小组成员每周召开一次会议,检查上周完成情况,各部门共同决议事务避免出现“外行管内行”的情况,保证管理信息的上传下达,有效监督、实施,进而保证了绩效考核的公正性和准确性。通过KAM管理,人事部门和各部门领导都能从员工的每日工作记录中发现问题,如,清楚了解员工每日工作情况,员工工作量是否饱和等,对有效提高部门工作效率有极大好处。而这套系统对于部门领导则起了鞭策作用,部门领导必须每天组织部门例会,每天对当天的工作进行复审和总结,每天到终端抓案例、试点,每天为部下树标杆、做榜样。
     这是一套有别于一般OA办公管理的系统,它将大大帮助人事部门提高工作效率和针对性解决问题的能力。金算盘公司于2003年就一直坚持推行这套管理系统,未来金算盘将把KAM管理系统投向市场让更多的公司从中受益。

正在导入的SBU管理

     SBU管理是2007年金算盘与青岛奥思企业管理顾问有限公司合作,引入的先进管理模式。国内海尔、蒙牛集团做得非常不错,目前尚没有一家IT企业导入SBU管理。金算盘引入这套管理是想倡导每个员工都是老板,都是经营者,每个人的支出都应该与收入挂钩的理念,使大家朝着企业的既定目标前行。
    不过杨彦也坦言,虽然通过SBU能较为清晰地计算出员工的工作成本和预期收入,但由于SBU管理中引入的内部服务结算方式较复杂,对基础管理的要求比较高,特别运用于像行政部这样没有直接绩效的部门,因此公司目前优先在销售体系逐步导入SBU管理,通过这种管理方式能清楚地让员工了解自己的付出和收入情况,同时便于公司管理,激励员工工作。

金算盘的速度文化

     2008年是金算盘的“企业文化年”,这一年公司编辑了企业文化手册、推行KAM管理和SBU管理,同时金算盘的速度文化成型。金算盘作为一家互联网公司,不仅要接受所有来自互联网时代对于速度的挑战,更要为客户提供帮助他们更快速运营、发展、创造价值的解决方案。《孙子兵法》上说“激水之疾,至于漂石者,势也。”即:快速奔腾的激流也能将石头漂走,是因为“势”的缘故。此时的“势”可理解为速度、角度、力度。
     金算盘文化首先就是速度文化,在执行、创新、服务、成长等方面都遵循速度至上的理念。第一时间做出市场反应,第一行动抢占市场先机,第一效果为客户创造价值。速度来自于激情,来自于专业,来自于高标准以及对目标的坚定。企业竞争和自然竞争同出一类,快者生存、先者生存、适者生存、强者生存。杨彦说,在过去的15年金算盘靠先进的理念、领先的产品取得了一定的成绩,未来要取得更大的成功依然要靠速度。每一个金算盘人都必须具有“闪电作风”,迅速反应、马上行动、令行禁止、使命必达。不管是对客户还是在公司内部,一旦发现问题,必须在24小时内给予回复。

金算盘的用人理念

     作为公司行政人事部部长,杨彦对公司的人事情况了如指掌。据2007年统计显示,金算盘公司工龄满5年的员工占30%,10年以上的占百分之五左右,这个比例在同行业中是相当高的。我们好奇金算盘公司的留人秘诀。杨彦笑言,金算盘公司在总裁杨春先生的带领下努力营造一种风清气正、积极向上、和谐友爱、人际关系简单、创新学习成长的优秀文化氛围,尽量使每一位员工在企业都能实现自身价值。另外,基于KAM管理,公司建立了完善的考核体系,在管理机制上最大程度保证了公正性。而老板自身的人格魅力,高瞻远瞩的战略眼光更是吸引员工与之并肩作战的重要原因。
     时下,招人难已成为各行各业普遍存在的一个问题,作为一家IT企业,杨彦也恳谈了金算盘公司对人才引进的看法。金算盘用人以德才兼备、以德为先为标准。看重“三有新人”,即有志向——目标明确,定位准确,和企业的价值观一致,愿意投身到金算盘的事业中来,和企业捆绑式发展,眼光长远;有高度——有较高的职业道德、认可金算盘的企业文化,有德有才,紧盯目标敢于创新;有行动——态度积极,勤于思考,提出措施,勇敢试验。
     对于新进员工,推行“导师制”。公司也给予了新员工充分的关照,每位新员工都将在老员工的一对一带领下尽快适应岗位需要,以师徒制迅速提高徒弟的个人能力,融入公司文化环境。同时金算盘内部打造有公平竞争的平台,进行目标结果导向,只要业绩突出就能得到晋升和嘉奖。公司更为员工提供了两条职业规划路线,一条是技术路线,一条是管理路线。升迁同个人荣誉、薪金福利等直接挂钩,最大程度上为企业吸引人才,留住人才打下了坚实的基础。
     杨彦说金算盘软件未来的发展目标是成为全程电子商务的全球第一品牌,在全程电子商务领域成为全球的领先者和最大价值的创造者。而要实现这个目标离不开全体金算盘人的共同努力,同时也希望有更多的志同道合者加入到金算盘大家庭中,为公司美好的明天奋斗不懈。

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