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互联网时代的“倒逼理论”

2011年02月12日14:5621世纪经济报道侯继勇 张勇我要评论(0)
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侯继勇 张勇

毋庸置疑,张瑞敏是中国企业家群体中的标杆性领袖,但近两三年来,他的低调更令人好奇。他在思考什么?他要带领海尔集团——中国家电业首个千亿营收俱乐部成员——进行什么变革?

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在21世纪第二个十年的开端,这位当年以“砸冰箱”方式打开新天地的人物,准备再次砸开现有的组织“灵魂枷锁”,这次的大锤就是互联网。

在对话中,张瑞敏多次提到苹果公司,言语中透露出对其经营成功的认同和学习、追赶之意。“我们要抓住互联网时代的机遇,打造适应互联网时代的商业模式。这就要求每个人都直面这个市场,每一个人都具有企业家精神。” 坐在本报记者对面的他,语气比往日的平静多了几分激情。

在100多分钟的专访中,他描绘了未来十年的公司发展愿景,也讲述了过去十年全球化之路的困惑与收获。“我们发展的方向与战略是做全球化的品牌,整合全球化资源。我们的优势就是获取用户资源的能力,我可以用用户资源换取这些资源。”他说。

这位提出过“休克鱼疗法”、“斜坡理论”的管理实践者,从用户资源的原点出发,又提出了一个新理念——“倒逼理论”:让消费者需求成为信号弹,倒逼员工提升素质、开发市场、做CEO做的事,进而推动整个组织结构和流程的变革,而管理者则成为资源提供者。

这就孵化出大大小小的自主经营体,让组织结构由“正金字塔”变为“倒金字塔”,撬动这种颠覆的杠杆又是那把新的大锤——互联网。

互联网时代

《21世纪》:公司发展经历了几个阶段,每个阶段实现飞跃的关键是什么?

张瑞敏:在每个时段,我们根据当时的环境,找到了一个创新的机会。和其他的大公司比,我认为没有必要比谁的实力,有意义的比较谁有能力抓住机遇。日本企业界说,一个苹果打败了日本所有的企业。为什么呢,主是苹果抓住了机遇。

我们当年去日本,所有的公司都接待海尔,唯有索尼不接待。回过头来看,这是一种封闭的心理。现在看,不管是谁的资源,只有你能整合,那就是你的资源,特别是互联网时代。我们现在集中全力,抓住互联网时代的机遇,打造适应互联网时代的商业模式。这就要求每个人都直面这个市场,每一个人都具有企业家精神。

《21世纪》:在互联网时代,我们可能跟国外的企业在同一起跑线了,学生与老师平等了,可以这么理解么?

张瑞敏:一个是这个问题,另一个是大家遇到了共同的挑战。国际大公司,人员素质、技术能力高,这是基础,而一旦流程与市场结合起来,他的这个力量就不得了。我们只不过是希望通过与市场结合,倒逼我们的人员提升素质,倒逼我们提升整合全球资源的能力。这也可以叫做“倒逼理论”吧。

《21世纪》:现在全球最热门的互联网企业就是Facebook,你也提到最近看过一些这方面的书,如果把全球比喻成一个Facebook大社区,不同的消费人群和区域市场就是一个个小社区。你们要做的就是发现、满足这些小社区的需求。是吧?

张瑞敏:对,就是这么个概念。

互联网带来个性化需求,个性化需求带来营销碎片化。对于企业来讲,不再是定牌而是贴牌,如何知道1000个需求是什么?过去我们发现不了。现在只有用互联网才能发现。就像《Facebook效应》讲的,Facebook会超越谷歌,原因是谷歌是满足需求,他们是创造需求。Facebook里面有4500万个社区,每个社区的人,都是志同道合的,他们因此形成了关系。是个性化的,或者是相对个性化的。也就是说,要解决的问题是,如何把无数个小众的需求,变成相对大众的需求。

这个挑战很大。中国企业原来是卖产品,现在要去卖服务,我们就提出海尔要进行这种转变。很多企业都会质疑,不做制造去做服务了?其实不是,如何抓住个性化需求,满足个性化需求,这就是卖服务。以我为中心,我生产出来,你要就要,不要我再想别的,这就是卖产品。产品意味着从自我意愿出发给顾客提供产品,服务就是从顾客意愿出发,提供他们需要的产品。这是我们不断努力去做的。

倒逼理论

《21世纪》:你在前面提出了一个“倒逼理论”,可以具体说说吗?

张瑞敏:为了满足用户的个性化需求,必须以技术创新为基础,是必要条件,没有技术创新,用户的个性化需求没有办法实现。我们并不以技术创新为中心,而是以用户需求为中心,由用户需求倒逼。

《21世纪》:在全球资源整合上如何进行“倒逼”?

张瑞敏:在互联网时代,全球所有资源,只要你想用,你都能用得到。我个人定义是,原来是国际化,现在是全球化。国际化是以企业自身的资源,在国际上闯荡出一条路,类如跨国公司;全球化是以全球的资源实现公司在全球的目标。

海尔也是,研发,营销我都可以把全球的资源拿过来。目的一个,为了全球化的品牌。我先从国外把品牌塑造起来,我的目标就是国际化品牌。我在国际上得到认可了,国内的消费者也认可了。

全球化资源来了之后,按我们的逻辑将其整合起来。在海尔有很多外国人在那里工作,可能是某个特别有名的公司的特别高端研发人员,到了这里,不仅研发一个产品,还得研发一个市场。对他们也是一个非常大的洗礼。过去他们研发一个产品就行了,现在得根据市场来研发,同时为这个产品的生死、换代负责。

其实国外的营销管理学上早就有观点,产品的研发不应该在实验室完成,而应该在市场上完成。如何实现很难,等于全流程打通,实现端到端的资源整合。

《21世纪》:中国制造业,早期是中国制造,中国销售;然后是中国制造,全球销售;现在全球制造,全球销售,这个组织架构越来越复杂,如何解决?

张瑞敏:统一的大平台上,变成一个个个性化的区域,这是美国,这是欧洲,这是东南亚,划到各个区域里面去。每个区域里的需求又不同,比如在美国,利用美国在当地的制造,研发,营销资源,所有资源整合到一起,然后再在整个集团上,实现美国市场的需求。

我们现在在国外网络营销上下的功夫比较大。商场里的品牌都是祖母级的,不能与他们硬拼。电子商务却能吸引国外年轻人的注意。

全球制造,全球销售,特别是到发达国家去时要解决一个观念问题,就是害怕不敢进。通过进入发达国家,打消这个顾虑。比如德国市场,都认为很难进去,(我们决策要进之后)一下子就把我们的人逼迫起来了。

美国人说,是因为有了伟大的敌人,才有了伟大的美国。首先要找一个强劲的对手,自己的人一下子刺激起来,就像柳宗元的《敌诫》说的,“敌存灭祸,敌去召过”。找一个最强劲的对手,能把自己的素质提高起来,一下子起点就很高。这个基础上,再到其他地区去,一定争第一,可以争第一。

全球化愿景

《21世纪》:随着三网融合趋势的发展,未来家电会有计算、存储、通讯的能力,这对中国的家电厂商来说,也是一个挑战和机遇,如何面对?这个行业可能会被重塑,海尔的话语权会加强么?

张瑞敏:我如果手里有用户资源,这些资源我都可以整进来。比如说物联网,之前大家都以为是一个新的巨大的机会,但始终很难启动,是朵不下雨的云。思科这些公司,他有技术,技术能力很强,他(在发展这一块时候)愿意找海尔,为什么?你找到用户,就找到市场,就能落地。再有技术,不接地气,也没有市场。

三网融合,我说一定做好整合,一定是三屏融合,电视是大屏,电脑是中屏,手机是小屏,IPAD可以是手机、电脑与电视。企业不能自恋,《创新者的窘境》中将创新分为两种,延续性创新与破坏性创业。延续性是在原来的基础上,把产品做得尽善尽美,破坏性的创新是颠覆原来的逻辑,重寻新路径。对企业来讲,更多的要做破坏性创新。

我还是要说,创新是基于用户的需求进行倒逼。我们现在一部分是延续性创新,比如产品研发部门,把产品做得尽善尽美;一部分是破坏是创新,比如集团研发部门,颠覆现有的模式。一种是现在,一种是未来。

比如苹果的产品,体现的是时代性,到现在为止,诺基亚的量比苹果大很多,影响比苹果小很多,原因是诺基亚比时代慢了半步。诺基亚提供给用户的,是一个通讯工具,而苹果提供了一个进入信息时代的终端。现在是网络时代,谁能把用户带进网络时代,谁就会赢。载体是什么反而不重要。

《21世纪》:海尔已经做到年销售额1000亿,未来的目标是营收更高的公司,还是创新引领全球的公司呢?,

张瑞敏:我们目前有两家上市公司,青岛海尔(600690.SH)负责制造、产品研发。海尔电器(01169.HK)主要是渠道,也就是占了微笑曲线的研发和营销两端。我有的时候想,未来应该更像一个T字,研发与市场连成一条直线,不再拐弯,但制造这一竖应该外包,整合外部资源。特别是黑电制造,怎么做,也比不过富士康。

未来十年我们发展的方向与战略是做全球化的品牌,整合全球化资源。我们的优势就是获取用户资源的能力,我可以用用户资源换取这些资源。

(21世纪经济报道)

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